2015年我國藥品零售市場規模總體呈增長態勢，但國家宏觀經濟增速放緩、醫保控費日趨嚴格，加上基層醫療機構用藥水平持續提升、藥品零加成政策的推廣、新版GSP在藥品零售企業全面實施，對執業藥師配備、信息技術等諸多方面提出了更高要求，造成藥品零售企業經營成本上升。此外，以互聯網和移動終端購物方式為主的消費群體正在逐步形成，使得零售藥店傳統業務增長空間收窄、藥品零售市場規模增長逐步放緩。

　　2016年國家醫改工作的重點任務之一是協調推進“醫療、醫保、醫藥”聯動改革，在破除“以藥補醫”機制、完善醫保支付制度、開展分級診療等方面步伐將邁得更大。盡管在目前醫院的保障補償機制落實到位之前，處方外流困難，但隨著各方機制的逐步完善，社會藥店將逐步承接醫院門診藥房的份額、患者可自主選擇醫院或零售藥店購藥。隨著“健康中國”戰略的推進和人口老齡化、二孩政策、人們健康管理觀念的轉變及自我治療意識的提高，行業發展環境將不斷優化，結合此前下發討論的“全國藥品流通行業發展十三五規劃綱要(征求意見稿)”提出的要求：“到2020年，形成5～8家年銷售額過100億元的全國性或區域性藥品零售連鎖企業”，加上國家全面取消“兩定”資格審查事項，未來藥品零售業將迎來重大機遇。

　　與此同時，資本市場正加速推進的“注冊制”改革，隨著藥品零售行業外部政策利好以及自身結構調整初見成效，藥品零售市場逐漸被資本所青睞，藥品零售企業上市公司增多，上市企業規模和盈利能力快速提升，經營規模擴大，管理水平和市場集中度將進一步提升，形成高度集中的競爭格局。然而“打鐵還需自身硬”，除此之外，藥品零售企業在政策、資本、技術多元推動基礎上還需探索更多創新服務轉型和其他發展路徑。

　　按照國家政策走勢，“醫藥分開”是必然趨勢。藥店將逐步承接醫院門診藥房的份額、患者可自主選擇醫院或零售藥店購藥，對醫藥零售企業將帶來重大利好。然而，如何保證處方藥市場份額被藥品零售企業收入囊中，值得商榷。那么，藥品零售行業該如何發展，才能享受改革紅利呢?本文從幾個方面來思考。

　　1實施“批零一體化”

　　在現有的醫藥產業鏈，從計劃經濟往市場化轉變過程中醫藥商業由來已久，常年醫院分銷和商業調撥過程積累了豐富的醫院終端資源，他們與醫院終端存在著千絲萬縷的聯系。當處方藥外流這塊蛋糕呈現在面前，處方藥市場份額將會被擁有“批零一體化”資源諸如國藥控股、上海醫藥、九州通、華潤醫藥、南京醫藥等醫藥流通巨頭捷足先登。

　　這一趨勢國外比比皆是，目前國內醫藥市場也已經初具雛形。以國藥控股為列，根據披露數據顯示，截至2015年年末，公司旗下國大藥房(由于公司并上市分析中未納入樣本)門店3080家，銷售額連續第五年排名國內醫藥零售行業首位。公司2015年年報中提出繼續推動零售業務快速發展，形成“批零一體化”業務發展方式，并且一體化優勢正在顯現。藥品零售企業借助體系自建或與大分銷合作借助批發業態積累資源、優先獲取醫院外流處方，成為分享醫院門診藥房業務的最大受益者。

　　2注重專業藥師與藥學服務

　　美國零售藥房一直追求和打造消費者體驗，在顧客服務的形式和內容上，不僅依賴于信息技術的發展，還將藥學服務重塑，延展其深度。沃爾格林作為美國最具代表性的藥品零售連鎖藥店，其核心市場策略始終是藥師服務，且其執業藥師數量和質量在美國都是首屈一指。沃爾格林致力于設計和制定新的策略來培養藥劑師的專業能力，鼓勵藥劑師在消費者身上投入更多時間。在2014年，最具有代表性的服務項目是WellTransition程序，它主要專注于患者剛出院時的護理，幫助記錄患者健康指標、度量監控數據，確保患者在出院前就得到必要的藥品并為出院回家做足準備。目前在全美境內共有1000個沃爾格林專業藥房擁有受訓的藥師和專業設備，可以為患者出院后提供專業護理。此外，沃爾格林還提供健康咨詢服務，通過專業的藥師隊伍、免疫咨詢、健康篩查評估、健康教育和答疑，在社區提供專業的健康服務。

　　對比之下，國內藥品零售企業更要緊密聯系終端藥學服務，通過規范專業的藥學服務，使藥店充分發揮藥學優勢，使藥學服務人員不僅可以指導顧客購買合適的藥品，還能為顧客介紹藥品的使用方法和注意事項，盡可能幫助顧客避免不良反應的發生，從而有效地提升顧客對藥店認可度，帶動藥店銷售業績的提升。

　　3重塑藥店功能

　　去年9月發布的《國務院辦公廳關于推進分級診療制度建設的指導意見》，對于診所在分級診療體系中的作用給予了充分肯定并提出一些利好政策，“鼓勵城市二級以上醫院醫師到基層醫療衛生機構多點執業，大力推進社會辦醫，簡化個體行醫準入審批程序，鼓勵符合條件的醫師開辦個體診所，就地就近為基層群眾服務。”實際上，現在國內“藥店+診所”的模式并不少見，而且具有醫和藥相互補充的作用。不過，在藥店里開診所并非CVS的創新，如具有中國特色的便捷診所——中醫坐堂、國醫館、中醫理療、中西醫診所等。但中醫坐堂面臨很多瓶頸，如執業中醫師的缺乏及水平參差不齊、工作時間的安排等，導致中醫坐堂經營模式始終得不到長足發展。那么，對比國外“藥店+輕診療”創新模式，有哪些創新之處值得國內社區藥店學習和效仿呢?

　　舉例來說沃爾格林Theranos檢測中心。早在2013年沃爾格林(Walgreen，WAG)和醫療科技創業公司Theranos建立合作，Theranos將可以在沃爾格林的全球連鎖藥店向消費者提供新型臨床檢測服務。在沃爾格林的連鎖店里建立Theranos健康中心后，消費者將可以享受到損傷小、價格相對便宜的臨床檢測，每次檢測僅需取幾滴血樣。經過檢測和后期診斷分析讓消費者了解到自己的健康信息，幫助改善其日常生活方式，或在健康狀況進一步惡化之前提前治療。當然，這種合作在2015年10月由于Theranos被曝出技術問題出現了裂縫。沃爾格林方面將暫緩將Theranos的“健康中心”擴展到亞利桑那州和加州的41家沃爾格林連鎖藥店中。但這種藥店與第三方健康檢測相結合的“三贏”模式，很顯然是個很成功的經營模式組合創新。

　　再看看著名的美國連鎖藥店CVS“一分鐘診所(MinuteClinic)”如何做到輕診療，綁住顧客的心的?其“一分鐘診所”主要診治18個月以上兒童和成人的普通疾病，大大降低了診治復雜性保證了候診時間，有利于診治的標準化。有了這些創新保障使得其能夠做到15分鐘內完成64種小慢病的診治，且各種項目明碼標價、就醫流程簡便，基本做到不必提前預約、無需等待，被外界譽為“麻雀雖小，五臟俱全”開在CVS連鎖藥店里的小診所。“一分鐘診所”自從2000年開辦起來，已經在全美31個州開辦了1000余家，已接診總人數達2599萬人。這一模式，亦值得國內藥品零售企業的學習與效仿。

　　4關注DTP業務模式

　　醫院招標政策改革落實，不少處方藥流標，且以高端特殊藥品居多，以及零加成、藥占比雙重政策的推進、國家不斷控制清理的輔助用藥和醫藥分家改革的推進，將促使越來越多的處方藥從醫院流向零售市場。而DTP模式正是為將來藥店承接醫院的藥品服務做準備。當然這塊市場由于其擁有相當的患者人群與用藥需求，更由于此列藥品具備較高的盈利空間，也將成為眾多企業競相爭奪的焦點。DTP業務模式代表企業有國藥控股大連有限公司新特藥大藥房、北京醫保全新大藥房。

　　5重視會員管理與大數據應用

　　對比本文提到的4家上市藥品零售企業，在2015年年報中均披露了各自企業在不斷優化CRM系統，充分挖掘會員數據、分析會員行為，為提供精準、差異化服務等信息做出的投資和努力，足以說明了藥品零售企業對會員管理和大數據分析的重視。

　　然而，藥品零售企業依托于健康數據進行CRM會員管理，區別于傳統的會員管理在于幫助顧客患者建立個人健康檔案。監測與預防疾病，這點與國家提出大健康產業政策十分契合。藥品零售藥店完全可以通過日新月異的可穿戴設備收集病患管理數據，通過算法研究以及分析技術的迭代為慢病患者提供更為專業的慢病服務。

　　6打造“藥店+PBM”長遠發展模式

　　所謂PBM，指的是一種專業化的第三方服務，介于保險結構、制藥商、醫院和藥房之間的管理協調組織，PBM公司充當醫保支付方與藥店以及制藥商協商的中介服務商，在保障醫療服務質量的前提下，通過審核處方行為，節省醫藥花費達到控制藥品費用增長的目的。其盈利模式是向被代理的機構和制藥企業收取管理費用。

　　CVS在2007年收購美國第二大藥品福利管理公司Caremark后，進入PBM領域，實行“藥店+PBM”發展策略。Caremark的董事會主席兼首席執行官埃德溫·克勞福德說：“將Caremark服務雇主和提供健康計劃的專業技能同CVS服務消費者的專業技能結合起來，將對現有藥品業的變革產生重大影響。”事實上，CVS的“雙線作戰”取得了明顯的優勢，無論是從單店營收和營業利潤都快速趕超沃爾格林。

　　再看國內環境，在醫藥控費這場“持久戰”以及醫藥分開改革的大勢所趨下，電子處方普及和放開、醫藥O2O的興起，藥品零售渠道的處方份額將持續提升，同時也將面臨醫保和商保對醫藥控費的需求，這將推動PBM布局重點逐漸往零售渠道偏移，未來藥店的處方審核權和健康險的藥品目錄掌握在PBM手中。因此，藥品零售企業需提前打造能力、積極布局。正如CVS和Caremark合并組成“藥店+PBM”一樣，PBM和連鎖藥店互相滲透，迎接來自醫保和商保的穩定用戶群。

　　當然，對于藥品零售行業而言，未來發展機會在哪里?如何在行業競爭中取得成功?這些命題的解開離不開國家宏觀政策的引導和市場規律的把握，同時更需要企業自身具備良好的運營、精細規范化的管理作基礎，提升經營效率嚴格控制質量規避風險，在不斷的探索和創新中提升企業自身綜合競爭力。(本文作者系ITC國際注冊采購與供應鏈管理師、國藥控股股份有限公司風險與運營管理部供應鏈管理高級主管)